Die meisten Papiere, die „Strategie" heißen, sind eine Liste von Kanälen mit Häkchen daneben. Eine Strategie beantwortet zuerst etwas anderes: was ein Kunde wert ist und an welcher Stelle es heute abreißt.
Beispielansicht eines Berichts. Die Zahlen darin sind Demodaten und kein Ergebnis einer Kampagne.
Es gibt ein Bild, das die Sache trifft: Du willst in dreißig Minuten am Ziel sein und kennst den Weg nicht. Losfahren hilft dann wenig, und schneller fahren hilft gar nicht.
In der Praxis wird trotzdem meist genau so angefangen — mit der Frage, welche Kanäle man belegen soll. Das ist nicht der Anfang. Das ist der vierte Schritt.
Kapitel 01Eine Kanalliste sagt, was es gibt. Eine Strategie sagt, was du nicht tust und warum. Das ist der ganze Unterschied, und er ist an einem Papier in zehn Sekunden zu erkennen: Wenn nirgends steht, worauf verzichtet wird, ist es keine Strategie.
Drei Dinge muss sie leisten, sonst trägt sie nicht:
Eine Strategie erkennst du daran, dass darin steht, was du nicht tust.
Kapitel 02Vor jeder Zielsetzung steht eine einzige Zahl, und in den meisten Häusern ist sie nicht bekannt: Was bringt ein gewonnener Kunde, über seine gesamte Dauer, nach Abzug dessen, was seine Betreuung kostet?
Ohne diese Zahl lässt sich kein Kanal beurteilen, kein Gebot festlegen und kein Preis pro Kontakt als zu hoch oder zu niedrig erkennen. Mit ihr wird aus jeder folgenden Entscheidung eine Rechnung.
Zwei Näherungen genügen für den Anfang, und beide stehen in der eigenen Buchhaltung:
Wer das nicht auf zwei Nachkommastellen weiß, ist in guter Gesellschaft — und sollte trotzdem mit einer Schätzung anfangen statt mit keiner Zahl. Eine grobe Größenordnung schließt Kanäle aus. Gar keine schließt nichts aus.
Kapitel 03„Mehr Sichtbarkeit", „die Marke nach vorn bringen", „digitaler werden" — das sind Absichten, keine Ziele. Der Weg von der Absicht zur steuerbaren Größe geht über vier Stufen, und jede davon ist eine Übersetzung.
Der häufigste Fehler steckt zwischen Stufe zwei und drei: Die Abschlussquote wird geschätzt statt gemessen. Liegt sie in Wirklichkeit halb so hoch, ist die ganze Planung um den Faktor zwei daneben — und niemand merkt es, bis das Quartal vorbei ist.
Die Kette rückwärts gerechnet, an einem erfundenen Fall — die Zahlen sind Platzhalter und sollen nur zeigen, wie die Rechnung läuft:
Diese eine Zahl am Ende ist die Steuergröße. Sie ist der einzige Wert, den eine Kampagne unmittelbar beeinflussen kann — und der einzige, über den sich mit einem Dienstleister sinnvoll verhandeln lässt.
Zwei Dinge fallen bei dieser Rechnung regelmäßig auf, und beide sind unbequem: Erstens ist der zulässige Preis je Anfrage oft höher, als das Bauchgefühl erlaubt hätte — und ein zu niedrig angesetztes Gebot verhindert dann genau das Wachstum, das man wollte. Zweitens hängt das ganze Ergebnis an zwei Quoten, die im eigenen Haus entstehen und nicht bei der Kampagne. Wer sie um zehn Punkte verbessert, spart mehr als jede Optimierung an der Anzeige.
Kapitel 04Die nützlichste halbe Stunde einer Planung ist eine Diagnose. Sie besteht aus vier Zahlen, die fast jedes Haus hat, und einer Frage.
Die Frage lautet: Welcher der drei Übergänge ist der schwächste? Denn dort und nur dort wirkt zusätzliches Budget.
Der Grund, warum diese Diagnose so oft übersprungen wird: Sie führt regelmäßig zu einem unbequemen Ergebnis. Wer viel Zulauf und wenige Abschlüsse hat, braucht keine Reichweitenkampagne, sondern eine bessere Zielseite oder ein anderes Angebot — und das ist eine Aufgabe im eigenen Haus, nicht eine, die man einkaufen kann.
Kapitel 05Steht die Diagnose, ist die Kanalfrage fast beantwortet. Der schwächste Übergang bestimmt die Aufgabe, und die Aufgabe bestimmt den Kanal.
Welche Kanäle es überhaupt gibt und was sie leisten, steht im Leitfaden zu den Grundlagen — hier geht es nur darum, in welcher Reihenfolge sie infrage kommen.
Ein Beispiel für einen Fall, der oft übersehen wird: Wer über ein Bewegtbildformat Aufmerksamkeit erzeugt und danach nichts vorbereitet hat, verliert den größten Teil davon. Die Kombination aus einem ersten Kontakt und einem späteren Nachfassen ist kein Zusatz, sondern die zweite Hälfte derselben Maßnahme.
Kapitel 06Die häufigste Aufteilung ist die gerechte: gleich viel auf jeden Kanal. Sie ist die schlechteste, und der Grund ist keine Meinung, sondern eine Eigenschaft der Systeme.
Ein Kanal wird erst steuerbar, wenn er genug Fälle sammelt. Unterhalb dieser Schwelle liefert er Zahlen, die von Zufall nicht zu unterscheiden sind — und jede Optimierung darauf ist Rauschen hinterherlaufen. Sechs Kanäle unter der Schwelle sind sechsmal nichts.
Die belastbarere Aufteilung folgt drei Regeln:
Ein Plan, der ein Jahr umfasst, wird nicht durchgehalten. Ein Plan über ein Quartal schon — und ein Quartal reicht in den meisten Fällen für eine erste belastbare Aussage.
Am Ende steht keine Erfolgsmeldung, sondern eine Entscheidung: weiter, größer, anders oder beenden. Alle vier sind gültige Ergebnisse, und „beenden" ist das am häufigsten unterdrückte.
Kapitel 08Vier Anzeichen, und sie kommen früher als die Zahlen.
Was in diesem Fall hilft, ist nicht mehr Planung, sondern weniger. Der wirksamste Eingriff ist, alles bis auf einen Kanal auszusetzen und drei Monate lang nur eine Zahl zu verfolgen — die Steuergröße aus Kapitel 03. Das ist unbequem, weil es nach Rückschritt aussieht, und es ist der schnellste Weg zu einer belastbaren Aussage.
Der zweite Eingriff kostet nichts: Schreib vor dem nächsten Quartal auf, was du erwartest — als Zahl, mit Datum. Wer seine Erwartung vorher festhält, kann sie hinterher prüfen. Wer es nicht tut, erinnert sich am Ende immer daran, ungefähr das erwartet zu haben, was eingetreten ist.
Kapitel 09Vier Einschränkungen, auch für diesen Leitfaden.
Mit der Frage, was ein gewonnener Kunde wert ist — Rohertrag statt Umsatz, über einen überschaubaren Zeitraum gerechnet. Ohne diese Größenordnung lässt sich kein Preis je Kontakt beurteilen und kein Kanal ausschließen.
Der zweite Schritt ist die Diagnose: Erreichen zu wenige dich, tun zu wenige etwas, schließen zu wenige ab oder kommen zu wenige wieder? Der schwächste dieser Übergänge bestimmt, was als Nächstes zu tun ist. Die Kanalfrage kommt danach.
Es gibt keine, die unabhängig vom Fall am wirksamsten wäre — jede allgemeine Antwort darauf ist Werbung. Was sich allgemein sagen lässt: Eine Aufteilung, die einen Kanal über die Auswertbarkeitsschwelle bringt, schlägt eine, die dasselbe Budget gleichmäßig auf sechs verteilt.
Und der verlässlichste Einzelbefund: Der häufigste Engpass liegt nicht in der Reichweite, sondern in dem, was nach dem ersten Kontakt vorbereitet ist.
Nicht gleichmäßig. Ein Kanal wird erst steuerbar, wenn er genug Fälle sammelt; darunter sind seine Zahlen von Zufall nicht zu unterscheiden. Deshalb bekommt zuerst einer genug, um über diese Schwelle zu kommen.
Daneben gehören zwei Posten in jeden Plan: ein kleiner Teil für einen Versuch und ein Teil für den Anschluss nach dem ersten Kontakt. Der zweite fehlt in den meisten Plänen vollständig.
Über die Aufgabe, nicht über die Menge. Ein Kanal, der Aufmerksamkeit erzeugt, und einer, der den entstandenen Kontakt hält, ergänzen sich — zwei, die beide Aufmerksamkeit erzeugen, konkurrieren um dasselbe Budget.
Die praktische Prüfung: Wenn du den zweiten Kanal abschaltest und der erste dadurch schlechter wird, hängen sie zusammen. Wenn nicht, laufen zwei Kampagnen nebeneinander her.
Für eine erste belastbare Aussage genügt in den meisten Fällen ein Quartal: drei Wochen einrichten und messen können, fünf Wochen fahren, vier Wochen auswerten und eine Sache ändern.
Wo eine Kaufentscheidung ein halbes Jahr dauert, gilt das nicht — dort misst man Zwischengrößen wie die Zahl qualifizierter Gespräche und wartet mit dem Urteil.
An vier Anzeichen, die früher kommen als die Zahlen: Im Bericht steht nur, was gut lief. Jede Sitzung bringt einen neuen Kanal hervor. Niemand kann sagen, was ein Kunde wert ist. Und das Ziel wird nach einem schwachen Quartal umformuliert statt verfehlt.
Das dritte ist das schwerwiegendste, weil daraus folgt, dass jede Preisdiskussion eine Geschmacksfrage bleibt.
Welche Kanäle es gibt und welche zwei zu dir gehören, steht im Leitfaden zu den Grundlagen. Warum ein höherer Preis je Kontakt oft der günstigere ist — die Rechnung aus Kapitel 02 —, steht in Warum ein höherer CPL oft günstiger ist.
Was mit einem ersten Kontakt passieren muss, damit er nicht verloren geht, steht in Nach dem Video. Und warum eine fallende Abschlussquote kein Warnsignal sein muss, in Warum mehr Traffic oft die Conversion Rate senkt.
Die Diagnose aus Kapitel 04 braucht vier Zahlen, die du wahrscheinlich schon hast. Bring sie mit, und wir sagen dir, an welcher Stelle zusätzliches Budget etwas ändert — und an welcher nicht.
Gespräch starten →